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如何以流程管理推进精益管理?

      作为一个大中型国有企业,它的运转是由公司内各个部门紧密配合完成的,每个部门都有自己的分工和职责,随着3522公司管理的精益化要求越来越高,原来粗放型的管理变得越来越低效,有时甚至成了发展的瓶颈。这时就需要进行流程管理了。

      流程是基于企业要完成的事情的,这就是我们所说的“有事就有流”。我们甚至可以说,“企业的活动就是由一个个流程组成的”。流程管理的思想就是从企业要做的事出发,如何将这些事情做得更好。流程管理的精髓就是对企业的经营管理事务进行规范。

      例如,有一次3522公司配合客户做一个小型的生产示范线,需要从仓库内领取原材料。当事件发生时,销售部门无法从仓库提取到原材料。在以前粗放型的管理模式下,仓库必须无条件先行放货,满足客户需求。而在精益管理的模式下,销售部门要在事件发生前书面形式告之生产部门、技术部门、财务部门等相关部门,此次领取的原材料成本应该由客户负责还是由本公司内负责,原材料是否归还,归还时已经改变形态如何解决等。假如由客户负责,则通过销售原材料流程领取原材料。假如由本公司负责,这时就有两个途径:途径一,领取原材料的损失成本和物流成本计算为技术打样费用,则由技术部门根据销售部门的通知制作一份需料申请报相关领导审批后,从仓库领取;途径二,由该产品的生产部门根据生产计划制作一份需料申请报相关部门审批后,从仓库领取,发走,用后收回时产生的损失计算在产品成本里。分析当时销售部门无法及时从仓库提取到原材料,原因有二,1.销售部门不了解事务管理流程,没有在接到需求时把与客户沟通情况第一时间通知相关部门,让相关部门做准备;2.公司内其他相关部门不了解事务管理流程,在接到通知后,没有分析清楚事件具体要求,也没有第一时间制作需料申请。此次事件的发生,充分的暴露了我们内部管理中落实流程和制度不足。

      上述案例充分说明了对于一项业务和管理事务来说,决定其是否能够顺利完成或完成质量好坏的往往是几个关键环节。流程管理正是提供了这么一套工具,让我们从众多的组成环节中找出关键的几个环节,将这几个关键点把握好,就能够保证整个事务顺畅高效地运行。

       流程管理能够激活、优化制度体系。流程是动态的。正是因为流程的动态运行,才使得企业不断运营发展。而制度则是相对静态的。流程可以有效地激活企业的制度体系,通过流程不断地运行去发现制度与流程不匹配之处,发现需要完善之处;而且通过对流程的优化可以同时审视我们的制度体系。

       流程管理将一项企业事务的处理程序“固化”,减少人员培训成本。在企业中,往往会出现这样的现象:同一件事有些人去办比较顺利,有些人就比较困难;同一个步骤,不同的人完成的效果迥然不同。流程管理在解决这类问题上会有所帮助,通过流程将处理程序固化后,所有人员办这件事时都按照流程去做,并且有助于形成标准化的处理方式,对不熟练的员工或新员工处理同样的事务会有所帮助。

(供稿:黄付伟)

2018-5-17 14:35:12



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计算机中心2010年09月